💡 읽기 전에 이 글은 원저자인 Paulo Caroli의 허락 하에 한글로 번역된 글입니다. Paulo에게 감사드립니다.

원문 : Team OKRs in Action - Paulo Caroli

출근 길이나 퇴근 후 뉴스레터, 블로그, 링크드인 등에서 다양한 글들을 읽곤 하는데요. (물론, 매일은 아니지만..) 그 중 공유하고 싶은 글이 있어 이렇게 글을 쓰게 됐습니다.

글의 저자인 Paulo Caroli는 소프트웨어 엔지니어 출신으로 수십 년간 애자일 전환을 이끌어온 컨설턴트이자, Lean Inception의 창시자입니다. ThoughtWorks에서 수많은 뛰어난 팀과 협업했으며, 전략과 실제 실행을 연결하는 실용적인 접근법으로 알려져 있습니다.

TL;DR

• 위에서 정해진 OKR은 팀을 바꾸지 못한다.
• 진짜 일을 잘하는 팀은 그들 스스로 OKR을 만든다.
• 대화와 일치를 통해 조직과 팀 전체가 하나의 목표를 쫓을 수 있다.

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OKR은 기술뿐 아니라 모든 분야에서 인기 있는 목표 설정 프레임워크가 되었습니다. OKR은 전략과 실행 사이의 격차를 해소하여 집중, 일치, 책임을 달성하기 위해 설계되었습니다. 그러나 이는 종종 체크리스트, 대시보드, 원래 의도를 희석시키는 성과 지표로 변질되고는 합니다.

저는 크고 작은 조직에서 이런 일들이 일어나는 것을 보았습니다. 목표는 세워지지만 실제로는 아무것도 변하지 않습니다. 팀들은 기껏해야 목표에 준수하거나, 아예 이탈해버립니다.

이 글은 그런 패턴을 깨는 팀들에 관한 글입니다. OKR을 단순한 관리 도구가 아닌, 자신만의 결과를 만들어내고, 전략과 일치시키며, 제품을 만들고 유저에게 제공해야 하는 복잡하고도 멋진 현실에서도 진짜 결과를 만들어내는 팀들에 관한 글입니다.

실무에서 빠지기 쉬운 OKR의 함정

스타트업부터 대기업까지 OKR은 킥오프 미팅, 대시보드, 전략 문서 등 모든 곳에서 등장합니다. 하지만 제가 함께 일했던 많은 조직에서 OKR은 팀이 실제로 작업하는 방식이나 성과를 거의 바꾸지 못했습니다.

대부분의 경우, 목표는 작성되지만 행동을 이끌어내는 데 실패합니다. 그 목표들은 위에서 강요되기 때문이죠. 리더십 레벨에서 목표와 핵심 결과를 정한 채 하달하고, 이를 팀이 실행하기를 기대합니다.

이런 OKR은 KPI와 별반 다를 게 없습니다. 그저 실제 작업과 전혀 연관되지 않은 모호한 슬로건에 그치고 맙니다. 어느 쪽이든 "팀이 결과를 소유하지 않는다" 라는 결과는 같습니다. 소유권 없이는 마지못해 따르거나, 완전히 이탈하는 등 진정한 몰입은 기대하기 쉽지 않습니다.

OKR은 함께 만들지 않고 단순히 전달되어 올 때, 그 힘을 잃습니다. 집중과 적응이 아닌 그저 체크리스트와 같은 단순하고 정적인 산물에 불과합니다.

하지만 분명 더 잘할 수 있는 방법이 존재합니다. 저는 누군가가 더 나은 결과를 가져다주기만을 기다리는 것이 아닌, 스스로 자신들만의 목표를 정의하고 결과를 소유하는 팀과 함께 일했습니다.

이런 팀들은 OKR을 단순한 체크리스트나 대시보드처럼 대하지 않았습니다. 그들은 OKR을 매일 생각하고, 계획하고, 전달하는 방식의 일부로 만들었습니다.

진짜 일을 잘하는 팀은 성과에 대한 주인의식을 갖는다

ThoughtWorks에서 저는 다양한 직군(개발자, 디자이너, 기획자, 분석가)으로 이루어진 팀과 함께 수백 번의 Lean Inception을 진행했습니다. 각 세션에서 사람들은 치열하게 협력하고, 아이디어를 공유했으며, 여러 가설에 대해 정면으로 부딪쳤습니다.

하지만 "진짜 일을 잘하는 팀"에서는 뭔가 두드러지는 것이 있었습니다. 그들은 단지 기능, 출시 날짜 등에서 그치지 않고, 다음 네 가지 핵심 질문에 대해 명확히 답할 수 있었습니다.

• 조직의 전략적 목표는 무엇인가?
• 이 전략 중 우리와 관련된 부분은 무엇인가?
• 이번 분기에 우리가 실제로 할 수 있는 건 무엇인가?
• 우리가 진전을 이루고 있다는 것을 어떻게 알 수 있는가?

이 질문에 대한 답은 모호하지 않고, 구체적이며 근거가 있었습니다. 이 팀들은 일상 업무를 더 방대한 결과와 결부시키고 그것을 증명해냈습니다. 그들의 결정은 더 예리했고, 우선순위는 더 명확했으며, 코드는 실질적인 결과를 만들어냈습니다.

이와 같은 단순 작업 실행을 넘어 목적 추구로의 전환은 모든 것을 바꾸었습니다. 팀 스스로의 목표를 실질적인 결과와 연결지을 수 있을 때 팀 OKR은 비로소 진정한 의미를 가지게 됩니다. 그러나 팀 OKR은 팀 내에서만 그치는 것이 아닙니다. 팀이 함께 영향력을 행사하고 달성할 수 있는 것에 기반을 두고, 조직의 전략을 전달하는 데 도움이 되는 다리 역할을 합니다.

전략과 팀 OKR 사이의 격차 해소하기

팀의 자율성이 곧 고립을 의미하는 것은 아니며, 명령과 통제를 기반으로 전략적 일치가 이루어져야 하는 것도 아닙니다. 그러나 많은 조직에서, 이 두 개념은 종종 충돌합니다.

리더십 레벨은 전략적 우선순위를 설정하고 팀들이 이와 "일치"하기를 기대합니다. 한편 팀들은 중요하다고 생각하는 OKR을 정의하지만, 이것들이 항상 큰 그림과 상응하지는 않습니다. 이는 결국 에너지 낭비와 좌절로 이어집니다.

위대한 팀과 위대한 리더는 중간에서 그 격차를 해소합니다. 전략은 방향을 제공하고, 팀 OKR은 몰입을 만듭니다.

즉, 하향식이 아닌 대화입니다.

그림 1 : 하향식 OKR과 일반적인 함정 : 윗선에서 정의된 OKR이 나뉘고 나뉘어 아래로 전달됨

최대한의 성능을 낼 수 있는 환경에서 리더십 레벨은, 해결해야 할 도전, 포착해야 할 기회, 움직여야 할 지표 등의 의도를 공유합니다. 팀은 그것을 듣고, 반영하고, 어떤 걸 팀의 것으로 만들지 정의합니다. 어떤 팀은 이렇게도 표현합니다.

"우리가 알고 영향을 끼칠 수 있는 것을 바탕으로, 이것들을 달성할 수 있으리라 믿습니다. 그리고 성과 측정은 이렇게 할 계획입니다."

여기서 주인의식은 누군가로부터 주어지는 것이 아닌 스스로 갖게 되는 것입니다. 팀 OKR은 단순히 전략을 따르기만 하는 것이 아니라 전략에 기여할 수 있게 합니다.

그림 2 : 하향식이 아닌 일치 : 목표를 하향식으로 전달하는 것이 아닌 전략적 목표 일치로의 전환

무엇이 팀의 OKR을 다르게 만드는가

팀 OKR은 누군가에 의해 할당되거나 리더십 레벨에서 부여하는 것이 아닌, 팀에 의해, 팀을 위해 만들어집니다.

이러한 전환은 '다른 사람의 우선순위를 실행하는 것'과 '팀이 진정으로 믿는 결과에 몰입하는 것' 사이의 차이를 의미합니다.

팀 OKR과 함께라면 프로세스는 이렇게 달라집니다.

• 전략적 맥락에 뿌리를 두고 팀이 목표 (Object) 를 정의합니다. 팀이 달성하고자 하는 것과 그것이 왜 중요한지에 대한 명확하고 의미있는 행동입니다.
• 팀이 핵심 결과 (Key Results) 를 정의합니다. 실질적이고 측정 가능한 변화를 보여주는 명확한 지표입니다. 핵심 결과는 KPI 자체가 아닌 KPI의 움직임 그 자체입니다. 단순한 숫자가 아닌 방향과 영향에 관한 것입니다.
• 단순 작업 수행이 아닌, 팀이 결과 (Result) 에 몰입합니다. 진정한 소유권을 가지고, 유연함을 유지하며, 진정으로 가치를 가져다 주는 것에 집중합니다.

리더들은 여전히 리드하지만, 그들의 역할이 바뀝니다. 어떻게를 지시하는 대신 왜를 명확히 합니다. 방향을 공유하고, 대화를 초대하고, 팀들이 진정한 소유권을 구축하는 것을 지원합니다.

혼돈스러워 보일 수도 있지만, 이 과정은 결국 신뢰를 통한 일치를 만들어내는 과정입니다.

전략에서 팀 OKR까지

팀 OKR은 독립적인 것이 아닌, 비전에 의해 형성되고, 전략에 의해 안내되며, 현실에 근거를 둡니다.

그림 3 : 각 계층이 어떻게 중첩되어 비전부터 실행까지에 이르는지

위 그림은 의도가 어떻게 행동으로 이어지는지 보여줍니다.

• 비전은 장기적 방향을 설정합니다.
• 전략은 현재 우선순위를 정의합니다.
• 팀 OKR은 각 팀이 소유할 것을 명확히 합니다.
• 백로그는 의도를 구체적인 작업과 연결합니다.

각 계층은 다음 계층을 뒷받침합니다. 명확한 비전이 없다면, 전략은 가장 중요한 것에 집중하는데 어려움을 겪습니다. 명확한 전략이 없다면, 팀 OKR은 일치와 목적을 잃습니다. 명확한 팀 OKR이 없다면, 백로그는 의미있는 결과를 위한 단계가 아닌 그저 산재한 태스크 덩어리에 불과하게 됩니다.

그러나 각 계층이 일치할 때, 팀은 높은 수준의 의도를 훨씬 집중되고 의미있는 행동으로 이어갈 수 있게 됩니다.

방향에서 정의로 : 핵심 대화들

그림 4 : 전략을 의미있는 팀 행동으로 이어가는 구조화된 대화의 리듬

계층 간 일치는 단 한번의 미팅이 아닌, 구조화된 대화의 리듬을 통해 만들어집니다. 위 타임라인은 전략이 어떻게 의미있는 팀 행동이 되는지 보여줍니다.

• 전략적 일치 워크숍 (Strategic Alignment Workshop) : 리더십 레벨에서 결과물이 아닌 의도를 공유합니다.
• 팀 OKR 워크숍 (Team OKR Planning Workshop) : 팀들이 반영하고 추구할 것을 정의합니다.
• 목표에서 작업으로 (From Goals to Work) : OKR이 백로그 항목으로 이어집니다.

이 흐름은 하향식이 아닌, 자율성을 희생하지 않고 일치를 만들어가는 대화와 반복의 리듬입니다.

실제 예시 : 전략에서 몰입까지

저는 많은 대기업과 함께 일해왔기에, 리더십 레벨은 구조, 안정적인 리듬, 사업부 전반의 일치를 필요로 한다는 것을 이해합니다. 이런 상황에서 전략적 OKR은 올바른 방법으로 사용될 때 매우 강력할 수 있습니다.

한 대형 브라질 금융기관이 만든, 전략부터 실행까지 연결하는 간단하면서도 효과적인 방법을 소개하겠습니다.

그림 5 : 전략부터 팀 OKR까지 - 연간 계획과 분기별 실행

리더십 레벨은 회사의 우선순위를 결정

연초에 리더십 레벨은 다음과 같이 세 가지의 대담한 우선순위를 설정했습니다. 신규 고객을 위한 온보딩 간소화, 소상공인 부문으로의 확장, 그리고 중요한 시스템의 복원력 향상.

이것들은 단순한 희망사항이 아니었습니다. 리더들은 의도적으로 몇 가지 핵심 전략에 집중하여, 사업부와 팀들이 의미있는 주인의식을 가질 수 있는 공간을 만들었습니다.

사업부는 그들의 계획을 구축

온라인 뱅킹 플랫폼을 담당하는 디지털 서비스 사업부는 우선순위 #1인 온보딩 간소화에 집중했습니다. 그들은 다음과 같이 그들의 전략적 OKR을 정의했습니다.

• 목표 (Objective) : 첫 주 경험을 변화시켜 신규 고객을 기쁘게 하기
• 핵심 결과 (Key Results)
  • 첫 주 고객 이탈율 25% 줄이기
  • 첫 주 전체 NPS를 20에서 35로 증가시키기
  • 신규 사용자의 평균 통화 응대 시간을 15% 줄이기

이 전략적 OKR은 여러 팀에게 북극성이 되었으며, 구체적인 방법을 강요하지 않으면서도 방향을 제시했습니다.

전략적 OKR은 대화를 통해 다듬어짐

회사와 사업부 수준의 전략적 OKR은 명령이 아닌 대화를 통해 다듬어졌습니다. 리더들은 가정에 도전하고, 지표를 명확히 하며, 각 사업부가 최고의 임팩트를 낼 수 있는 곳에 대해 의견을 일치시켰습니다.

이런 전략적 OKR은 후에 여러 팀에 의해 추진되었다는 점을 주목해야 합니다. 회사 차원에서는 모든 팀의 OKR에 접근할 수 있었지만 이를 직접적으로 추적하지는 않았습니다. 대신 최고 레벨의 리더가 모든 팀의 목표를 현실적으로 추적할 수 없는 대기업의 여건에 맞춰, 실용적으로 사업부의 전략적 OKR에 집중한 월별 보고서를 검토했습니다.

팀은 스스로 그들의 OKR을 정의

사업부 수준의 목표가 팀에 전달될 때는, 명령의 형태가 아닌 맥락과 배경 사항이 전달됐습니다. 사용자 분석, 이탈 지점, 고객 불만 등 활용할 수 있는 데이터 등만 공유한 후 팀이 스스로 판단하도록 맡겼습니다.

디지털 서비스 사업부에서 모바일 앱 온보딩을 담당하는 탐색 팀은 스스로에게 다음과 같이 물었습니다. "이 중에서 우리가 소유할 수 있는 부분은 무엇인가? 우리 관점에서 성공은 어떤 모습일까?"

그리고 그들은 다음과 같이 팀 OKR을 정의했습니다.

• 목표 (Objective) : 신규 사용자에게 첫 주의 경험을 원활하고 만족스럽게 만들기
• 핵심 결과 (Key Results)
  • 온보딩 완료율을 65%에서 90%로 증가시키기
  • 튜토리얼 참여율을 15%에서 50%로 향상시키기
  • 계정 설정에 관한 고객 응대를 30% 줄이기

한 분기가 넘도록 탐색 팀은 온보딩 플로우를 재설계하고, 튜토리얼을 테스트했으며, 상황별 도움말을 개선했습니다. 주간 점검과 중간 회고를 통해 팀은 변화에 민첩하게 대응하면서도 목표 의식을 유지했습니다. 분기 말에는 고객 관련 지표에서 눈에 띄는 향상을 달성하여 사업부의 전략적 OKR에 실질적으로 기여했습니다.

(참고) : 이 예시는 제가 대기업에서 경험한 실제 사례를 바탕으로 하되, 기밀 유지를 위해 일부 내용을 변경했습니다. 그러나 전략적 OKR과 팀 OKR이 연결되는 방식의 핵심은 여전히 유지됩니다.

수직적, 수평적 정렬 : 팀의 자율성을 유지하면서 전략적으로 일치하기

대기업에서 일치에 대해 이야기할 때, 저는 단순히 리더십 레벨의 전략에 대해 수직적으로 일치하는 것만을 의미하지 않습니다. 팀 내 동료들과 수평적으로 일치하는 것 또한 팀 OKR이 대규모의 조직에서 올바르게 작동하게 하는데 필수적입니다.

저는 수직적 일치, 수평적 일치를 다음과 같이 정의합니다.

• 수직적 일치는 팀의 OKR을 조직의 전략적 목표와 연결합니다. (어떤 이들은 이것을 전술적 OKR을 전략적 OKR에 연결하는 것이라고 부릅니다) "우리의 작업이 어떻게 더 큰 그림에 기여하는가?"라는 질문에 대해 답합니다.
• 수평적 일치는 같은 사업부 내에서, 또는 여러 사업부에 걸쳐 작업하는 팀들이 효과적으로 협력하도록 합니다. "공통의 결과에 도달하기 위해 어떻게 서로를 지원할 것인가?" 라는 질문에 대한 답입니다.

마치 함대와 같습니다. 각각의 배에는 선장과 승무원이 있어 그들의 항해 경로를 설정합니다. 그러나 그들은 결코 혼자 항해하지 않습니다. 같은 북극성을 향해 함께 움직이는 것, 그것이 수평적 일치의 본질입니다.

각 팀은 자신의 전문성과 영향력을 기반으로 한 자체 팀 OKR을 추구합니다. 그러나 그들의 노력은 기계의 기어처럼 서로 연결되어 있습니다. 거대한 목표를 쫓으면서, 동시에 서로의 진전을 위해 조정하는 과정에서 마치 마법과 같은 일이 일어납니다.

팀들은 자신만의 OKR을 가지고 기여 방식도 스스로 정하지만, 각자 따로따로가 아닌 함께 움직입니다. 비로소 진정한 일치가 만들어지는 거죠.

그림 6 : 여러 팀이 공통된 전략적 목표에 기여하면서, 각자의 팀 OKR을 기반으로 서로를 보완하는 과정

그렇다면 팀들이 어떻게 자율성을 잃지 않고 이게 가능할까요? 여기서 집중, 협력, 적응성을 챙길 수 있는 간단한 팀 OKR이 도움이 됩니다.

팀 OKR 사이클

팀들이 이를 실제로 실행할 수 있도록 돕기 위해, 저는 가벼우면서도 반복 가능한 사이클을 권장합니다. 이를 통해 팀들이 집중하고, 일치되며, 상황이 변화함에 따라 적응할 수 있돌혹 해줍니다.

팀 OKR 사이클은 세 개의 핵심 과정을 중심으로 동작합니다.

• 팀 OKR 플래닝 (보통 분기별) : 팀과 리더십 레벨이 만나 전략적 맥락에 대해 이해하고 OKR을 정의하는 순간입니다. 달성하고자 하는 것과 측정 방식에 대해 명확히 합니다.
• 팀 OKR 체크인 (주간) : 핵심 결과를 검토하고, 진전에 대해 논의하고, 장애물을 식별하며, 필요에 따라 방향을 조정하는, 팀이 주도하는 가벼운 동기화 시간입니다. 문제가 걷잡을 수 없도록 커지기 전에 미리 알아챕니다.
• 팀 OKR 회고 (사이클 중간과 끝에) : 팀이 선택한 전달 방식, 끼친 영향에 대해 되돌아보는 시간입니다. 이러한 회고는 미래의 사이클을 보완하는 데 큰 도움이 됩니다.

이러한 리듬은 OKR을 단순한 일회성 계획을 넘어, 일치와 적응이 지속적으로 이루어지는 살아있는 시스템으로 진화하도록 합니다.

그림 7 : 일반적인 팀 OKR 사이클

팀 OKR 계획 워크숍

각 사이클은 팀 OKR 계획 워크숍과 함께 시작됩니다. 팀이 함께 모여 목표와 핵심 결과를 정의하고, 사업부의 전략적 방향과 일치시키는 시간입니다.

하향식 전달이 아닌, 방향을 설정하고 주인 의식을 가지는 공동 창조의 순간입니다.

제가 자주 사용하는 한 가지 진행 기법은 타임머신 기법입니다.

"당신은 타임머신을 타고 분기 말로 이동했습니다. 당신은 팀이 달성한 것을 자랑스러워하고 있네요. 무슨 일이 일어났나요?"

팀원 각자가 성공했을 때의 모습을 글로 써봅니다. 이렇게 나온 내용들에서 공통점과 중요한 아이디어를 찾아내고, 이를 측정할 수 있는 성과 지표로 만듭니다. 이 지표들이 핵심 결과가 되는 것입니다.

이 과정을 거치면서 OKR은 단순히 정해진 목표가 아니라 팀이 정말 이루고 싶은 것, 함께 약속한 것이 됩니다.

팀 OKR 체크인

많은 팀들이 모멘텀을 잃기도, 그와 동시에 최고의 팀들이 두드러지는 과정입니다.

팀 OKR 체크인은 짧고 반복되는 순간(예를 들어 금요일 오후 2시)으로 팀이 함께 돌아보는 시간입니다. 단순한 상태 확인이 아닌, 진전과 우선 순위에 대한 대화가 이루어집니다.

• 우리가 의미있는 진전을 이루고 있는가?
• 우리가 올바른 것을 측정하고 있는가?
• 무엇이 잘 돌아가고, 무엇이 방해가 되는가?
• 경로를 수정해야 하는가?

이런 질문을 통해 OKR은 역동적이고 살아있는 대화로 진화합니다.

저는 체크인을 OKR 사이클에 있어 심장박동과도 같다고 생각합니다. 체크인을 통해 팀의 진전뿐 아니라 자신감과 에너지를 북돋을 수 있기 때문이죠.

GRIP을 활용한 체크인

체크인 과정을 꾸준히 유지할 수 있도록, 저는 간단한 프레임워크를 활용합니다.

GRIP

• Goal Confidence (목표 신뢰도) : 목표에 도달하는 것에 대해 얼마나 확신하는가?
• Results progress (결과 진전) : 각 핵심 결과의 현재 상태는 무엇인가?
• Issues (이슈) : 무엇이 방해가 되는가?
• Plan forward (앞으로의 계획) : 다음은 무엇인가?

GRIP을 활용한 체크인을 통해, 단순 검토가 아닌 문제가 더 커지기 전에 경로를 수정할 수 있는 기회를 가질 수 있게 됩니다.

제가 함께 일한 많은 팀에서 GRIP을 활용한 체크인을 도입했으며 이를 통해 공통의 언어로 소통하고, 팀들이 도움이 필요한 곳이나 더 집중해야 할 곳을 파악하는 데 큰 도움이 되었습니다. 비행 중 계기판을 점검하는 조종사처럼, GRIP은 그들에게 앞으로 나아갈 수 있는 명확성을 제공했습니다.

팀 OKR 회고

사이클의 끝에서 팀은 단지 OKR을 점수매기는 것이 아니라 전체 여정을 돌아봅니다.

• 우리가 목표로 한 것을 달성했는가?
• 우리는 무엇을 배웠는가?
• 무엇이 우리를 놀라게 했는가?
• 다음에는 무엇을 다르게 할 것인가?

회고 과정에서 이런 질문들을 통해 진정한 학습이 이루어지게 됩니다.

(FunRetrospectives.com 또는 FunRetrospectives 책에서 수십 가지 효과적인 포맷을 찾아볼 수 있습니다.)

하지만 무조건 사이클이 끝날 때까지 기다릴 필요는 없습니다. 팀이 막혀있거나, 일치하지 못하거나, 진전에 대해 확신하지 못할 때, 중간 회고는 강력한 효과를 발휘할 수 있습니다. 경로 수정을 통해 다시 궤도에 오를 수 있는 기회를 제공하는 거죠.

꼭 중간 회고를 해야 하는 건 아니지만, 팀의 불일치나 정체, 우선순위 변화에 대해 감지할 때 매우 효과적입니다. 일부 팀들은 OKR 사이클의 중간 지점에서 이를 미리 계획합니다. 그 외 팀들은 모멘텀을 잃거나 맥락이 예상치 못하게 변할 때 유연하게 활용하기도 합니다.

제가 중간 회고에서 자주 사용하는 포맷은 끌어당김과 밀어냄입니다. 지금까지 OKR에 영향을 미쳐온 여러 힘을 풀어내는 간단하면서도 강력한 과정이죠.

• 끌어당김 : 우리를 OKR과 더 가깝게 한 것은 무엇인가?
• 밀어냄 : 우리를 OKR에서 밀어낸 것은 무엇인가?

이 활동을 통해 팀은 무엇이 OKR과 일치하고 그렇지 않은지에 대해 명확하게 이해하게 됩니다. 특히 목표 달성에 대해 진지한 팀들이 더 집중하고 우선순위를 예리하게 가다듬을 수 있게 됩니다.

제가 함께 일한 팀 중 하나는 이런 방식의 중간 회고를 통해 조직 내 새로운 업무가 자신들의 OKR로부터 멀어지게 만들고 있따는 점을 알게 되었습니다. 이 발견 덕분에 팀은 우선순위를 재정비하고 원래 목표에 집중함으로써, 결국 의미 있는 성과와 함께 하나의 사이클을 마무리할 수 있었습니다.

무엇이 위대한 팀을 만드는가

차이는 프로세스나 도구가 아닌, 마음가짐에 달려 있습니다.

자신들의 OKR을 가지고 있는 팀들은 단순히 전략과 일치하는 것을 넘어 그것을 생성하기에 이릅니다. 산출물을 전달하는 것을 뛰어넘어 성과를 전달할 수 있습니다.

이것이 그들을 돋보이게 만드는 것입니다. 그리고 그것이 팀 OKR을 작동하게 만드는 것입니다.

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번역하며 느낀 점

이제는 너무나 흔한 단어 OKR, 그렇지만 이렇게 진지하게 OKR에 대해 고민을 담은 글을 처음 읽게 되어 두고두고 곱씹으면서 읽기 위해 한국어로 번역을 해보았습니다.

지금 속한 팀에서 진행하는 스프린트, 지금 당장 해결해야 할 급한 문제에 몰입하게 되면 간혹 "이걸 왜 하고 있는거지?", "이에 무슨 영향을 끼칠 수 있지?" 하는 고민을 하곤 했는데, 앞으로는 의식적으로 팀이 세운 OKR에 대해 고민하고 이에 적극적으로 기여해야겠다고 생각하게 되었습니다. 팀에 속한 이상 팀의 성공은 곧 나의 성공으로 이어지고, 나의 조그만 기여가 팀, 더 나아가 조직 전체에 영향을 끼칠 수 있다는 것을 다시금 깨닫게 되는 기회였습니다.

이번 포스팅을 통해 배운 점

• 리더는 어떻게가 아닌 왜를 명확히 하고, 팀은 이를 바탕으로 팀만의 OKR을 만들어 나간다.
• 지속적인 대화와 일치를 통해 비전, 전략, 팀 OKR을 연결해 나가야 한다.
• 마치 함대와 같이 자체 팀 OKR을 추구하면서 동시에 서로 성장을 위해 이를 조정해 나간다.